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银河集团主辅分离改制方案与对策的研究pd

文章作者:国际足球 上传时间:2019-07-05

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  分类号 垦Z里:望 单位代码 !Q鱼望Z 密 级 学 号 2005丛!垒鲤 ·勿歹c尢善 硕士学位论文 forMaster’S Dissertation Degree 专 业 学位 题目:银河集团圭辅分离.改劁方案点烈策研究 学生姓名: 翅 垩 指导教师: 赵宣国 学科专业: 王逝篁堡 学位类别: 三直篁堡亟±(迪△1 2007年6月 题 目:银河集团主辅分离改制方案与对策研究 学员姓名: 胡平 学员签名: 琊 导师姓名: 赵守国 导师签名:铋f我 摘 要 本文研究的对象银河集团是陕西省电力公司下属的一家多元化 集团公司。应国家电力体制改革的要求和按照《电力主辘分离改革实 施意见》,备级组织必须按计划积极稳妥地实施主辅分离工作。通过 对银滔集团的主辅分离改制,可以有力推进电力企业结构调整,完善 国有资本有进有退、有序流动的机制,将有限的资源集中到需要做强、 做大的电力主业方向上,改善国有企业的资源配置结构;其次可以有 效利用存量国有资产,通过改制企业的发展分流安置企业豹富余职 工,减轻社会再就业的压力;而且主辅分离工作也是就电力辅业所存 在的种种闷题进行梳理和进一步解决的一个契机。 银河集团长期依赖陕西电网公司的国有主业生存,没有完全进入 市场,缺乏市场竟争意识,企业内部管理也相对比较薄弱。因此,在 对银河集团的深入调研的基础上,作者通过对电力行业主辅分离背景 及政策的研究,结合行业内外务企业主辅分离的案例研究以及运用重 组理论、产权理论、核心竞争力理论等相关理论深刻剖析该企业现状 和内、外部环境,在国家改制致策和法律环境的框架内,给出该企业 主辅分离改制方案和对策,如资产重组方案、人员重组方案、组织创 新方案等,分析了改制过程中容易出现的一些问鼷,并阐述了改镧中 应该注意的一些方法和策略并给出具体措施。 最后得出结论:银河集团在主辅分离改制时,必须以“银河战略” 的指导,确立以规划发展陕北熊源基地为主,以电力高科技、房地产、 体育文化三大支柱产业资本为辅,建立以市场为导向的和以经营为主 的现代企业制度,以企业价值最大化为目标,最终实现多元化,、规模 化发展。同时,希望对电力行业其他企业的主辅分离改制有一定的参 考价值。 【关键词】主辅分离企业改制现代产权制度资产重组 【研究类型】应用研究 Title:The researchof and plan methodabout and primary secondary of YinHe separation Elec.power Aggregation Specialty:BusinessAdministration ~● Name:huping Signature: Tutor:Professor 吨D zhaoshouguo Signature: Abstract The of thesisis researchingtargetmy YinHe elec.power whichisa aggregation ecttoa poly—aggregation subj elec.power in tothe company reformof Shannxi.According and elec.power “The of and suggestion primary reform secondaryseparationin the elec.power”.All should organizations outthe positivelycarry taskof and primary secondary separation. Atfirst,author the currentsituation deeplyanalyzes ofthis and enterpriseenvironmentoutside the through researching and about background and policy primary in secondary separation elec·power withother industry,and at together homeand samples tothe of national abroad.Then,according policy reform,this paper makesout thereformand plan methodabout and enterpriseprimary suchasassets secondaryseparation andSO recombining the on.Meanwhile,analyzesproblemsmay inthe of reformand appear process outsome point methodwhich should be considered. At thesismake last,this the conclusion:YinHe elec.power must follow‘‘YinHe aggregation strategy’’and the put developing north ofShannxiatfirst of place,the developmenthigh technology In and elec·power、house educationatthe property second physical amodem whichlead istobuild system purpose enterprise place.The the andaimtomake bymarket largest to valuable forother who thesis provide suggestionenterprises hopes wanttotake and secondaryseparation. primary and enterprise words] secondaryseparation [Key primary reformmodern rightsystem system property assets reeombining Research 【Research时pe】Applied 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定,即:研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索,可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时,本人保证,毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名: 幽 指导教师签名:三鍪!式 矽7年∥月雄日 ∽年/月/‘『卜日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明:所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知,除了文中特别加以标注和致谢 的地方外,本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果,也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名: 。锄 7年/肖/争日 l绪论 1.1选题背景 随着国务院于2002年批准电力体制改革方案》,我国电力体制 改革也由过去“三项制度改革”、“两改一同价”,进入了“打破垄断,引 入竞争,厂网分开,主辅分离”的新阶段。按照《电力主辅分离改革 实施意见》,《国家电力监管委员会2005年工作要点》中已强调各级 组织必须按计划积极稳妥地实施主辅分离工作,所以在这一改制变革 过程中随着原有运行模式与利益格局的打破,方方面面的利益主体都 面临着诸多的变化与矛盾。电力辅业改制涉及产权关系和劳动关系, 是国有企业最深层次的改革,根据中国电力企业联合会的保守估计, 目前全国电力辅业企业法人超过9600个,电力辅业企业总资产超过 1900亿元,从业人数超过90万人。无论从资产总量、企业数量以及 从业人员等来看,主辅分离都是一项艰巨的工程111。在基本达成共识 的《电力主辅分离改革实施意见》中指出,本次主辅分离改革的重点 主要是针对电网部分资产的重组。电网公司包含的辅业业务除了学 校、医院等与电力毫不相干的资产,主要是电力设计企业、电力修造 企业、电力施工企业、电网送变电企业及部分发电项目。发电集团公 司的辅业,主要是指检修公司和多种经营企业。陕西电力银河集团有 限责任公司(以下简称银河集团)是由陕西省电力公司控股,陕西银 河科技投资有限责任公司、陕西省电力投资有限公司、西北电力开发 公司参股的大型集团公司。所以银河集团属于陕西省电网公司这次主 辅分离的对象,如何在企业主辅分离过程中运用国家政策,制定合理 的改制方案,使企业获得更大的发展,成为论文选题的关键。 1.2研究目的 从宏观角度讲,电力行业的主辅分离有着深刻的意义。首先电力 行业主辅分离符合国家的改制政策,可以有力推进电力企业结构调 整,完善国有资本有进有退、有序流动的机制,将有限的资源集中到 需要做强、做大的电力主业方向上,改善国有企业的资源配置结构; 其次可以有效利用存量国有资产,通过改制企业的发展分流安置企业 的富余职工,减轻社会再就业的压力;而且主辅分离工作也是就电力 辅业所存在的种种问题进行梳理和进一步解决的一个契机。银河集团 长期依赖陕西电网公司的国有主业生存,没有完全进入市场,缺乏市 场竞争意识,企业内部管理也相对比较薄弱。因此,在对银河集团的 深入调研的基础上,结合国家的电力体制改革政策,通过改制,改善 公司治理结构,在现代企业制度的框架下,明确股东会、董事会、监 事会、经营层的权责划分,进而完善企业的管理以及市场机制,并积 极探索新的经营模式,建立新的管理制度,吸引优秀人才,尽快形成 自我生存和发展的竞争能力。 1.3解决问题 探索陕西电网公司下属的银河集团各企业改革创新,在符合国家 利益和产业政策的前提下,站在市场角度对其进行改制方案的设计, 并从银河集团职工立场上出发,解决好职TN益与相关人员个人发展 问题,最终解决好改制后银河集团的长远发展问题。 1.4名词与变量定义 公司治理结构:是借以处理公司中的各种合约、协调和规范公司 中各利益主体之间关系的一种制度安排,在这种制度安排中,股权结 构是基础,在相当程度上起着决定性作用。因为股权结构决定了企业 所有者的组成和股东大会,进而决定了董事会、监事会和经理人员的 组成,而股东大会、董事会、监事会和经理人员是公司治理结构中的 四大利益主体。现代公司的根本特征是在产权结构上实现了所有权与 控制权的分离,因此,只有股权结构合理,才可能从整体上形成完善 的公司治理结构t21。 现代产权制度:现代产权制度是与社会化大生产和现代市场经济 相适应的制度,是有关产权的界定、运营、保护等一系列体制安排和 法律规定的总称t31。现代产权制度作为经济制度的基本要素,从以下 几方面影响或决定着资源配置效率和经济制度效率:第一,明确界定 产权,可使交易当事人完全对自身行为的结果负责,从而减少交易的 外部性,提高社会总福利水平;第二,现代产权制度是社会信用体系 的基础,归属清晰、受法律保护的产权减少了经济活动中的不确定性, 使经济当事人的利益预期和法律责任清晰化;第三,现代产权制度保 证了自由选择和公平交易的经济关系,决定了交易当事人拥有自由交 易的权利,交易当事人完全可以根据成本与受益的比较做出是否交易 的选择。 资产重组H’:是指一个企业采取各种形式有偿接收其他企业的产 权,使被重组方丧失法人资格或改变法人实体的经济行为。企业重组 的形式有:①承担债务式重组,即在资产与债务等价的情况下,重 组方以承担被重组方债务为条件接收其资产的重组方式;②购买式 重组,即重组方出资购买被重组方企业资产的重组方式;⑨吸收股 份式重组,即被重组企业的所有者将被重组企业的净资产作为股金投 入重组方,从而成为重组方企业的一个股东的重组方式;④控股式 重组,即一个企业通过购买其他企业的股权,达到控股,实现重组的 方式。 1.5研究范围界定 文章主要研究银河集团主辅分离改制方案和对策,通过对国家关 于主辅分离政策的研究及银河集团的现状分析,并借鉴行业内外主辅 分离案例,为银河集团设计出具有操作性的改制方案和实施对策。 1.6研究方法 1.6.1研究对象及样本确定 银河集团公司主辅分离改制的方案与对策研究。 1.6.2研究方法与设计 案例分析法 SWOT分析法 1.6.3资料处理与统计方法 本文所有的数据都是相关企业的历史资料和实际调研资料,利用 对比的方法,对数据资料进行分析,从而得出结论。 1.7相关理论综述 1.7.1治理结构理论 公司治理结构理论是指企业所有权和经营权的分离理论,是在所 有者和经营者之间形成一种相互制衡的机制,用以对企业进行管理和 控制。现代企业中的公司治理结构正是这样一种协调股东和其他利益 相关者关系的一种机制,它涉及到激励与约束等多方面的内容。简单 地说,治理结构理论就是处理企业各种契约关系的一种制度化的代理 人理论。 1.7.2交易成本理论 交易成本理论起始于科斯,而后得到威廉姆斯等人的进一步发 展。其经典性原理是一个企业如果扩张到在企业内部组织额外交易的 费用,与在公开市场上完成同一笔交易的费用相同时,企业的扩张就 应该停止,企业的最优边界主要是由这个均衡点所决定。交易成本理 论认为并购是出于效率方面的考虑,具体的说就是用企业内的组织协 调来代替市场协调,以达到降低交易成本的目的。 1.7.3产权理论 在科斯理论的基础上,哈特等人继续发展了上述理论,在引入了 型是以两个企业为基础的,假定存在al和a2两种资产,以及俩资产 的当事人或经营者M1和M2,相应于上述要素,存在三种最主要的 状态下,产生最高总盈余的所有权结构为最优选择。或者更简单地说, 只要它使两者之一的收益增加,而不同时使另一方的收益减少,这种 变化就是好的。那么,是什么因素使得一种所有权结构会优于另一种 结构?或者说使得企业的合并扩张行为优于或劣于分立缩小的行为呢? 哈特经过严格的论证和分析发现:(1)这与两种资产的性质密切相关: 当资产a1和资产a2是高度互补时,它应该被置于共同所有权之下, 这时企业交易成本较低,因为人们通常选择低成本的契约来配置所有 权。例如煤矿附近的发电厂,铝土矿附近的炼铝厂等垂直合并,是十 分常见的。而当两种资产互为独立,即经营者M1投资的边际收益, 在已获得资产a1的条件下,并不因他再获得资产a2而增加,M2也 同样如此,这时分立型的状态或行为是最佳的。但)与经营者和资产的 关系密切相关:当经营者或当事人M对于资产a是不可缺少时,M 必须拥有a,或者说,一个对剩余的创造是关键的当事人必须有所有 权。当某一方的投资决策对激励不敏感,那么将所有权给予该方就是 没有意义的。所以,如果M1的投资决策是相对无弹性的,那么,最 好就是把所有的控制权都给予M2,或者如果M1的投资是相对缺乏 生产力的,那么,M2就应该拥有全部控制权(哈特,1995,P.52—57)。 因此,哈特认为,他们已经找出了一些决定企业边界的力量,例如, 企业的收益递增是由于协调互补资产带来的正的好处,而收益递减是 由于集中控制的低效率,因而必须引入经济上独立的新经理们。在有 许多卖者和买者相交易的标准竞争现货市场上,非合并状态是一种有 效率的安排。一般地说,在竞争性买方与卖方的情形中,合并只会造 成相当大的成本,而且几乎没有任何收益(哈特,1995,P.57-_61)。 1.7.4产业定位理论 所谓产业定位理论,就是指在产业分工构架体系中,如何选择与 发展自己有优势的或者在行业内有特色的产业。它包括:哪些产业在 国际分工构架体系可能处于较为领先的地位,哪些支柱产业则可能处 于较为落后的状态;选择与发展哪些支柱产业参与国际竞争和如何参 与国际竞争;选择哪些产业进行投资和如何进行投资等一系列重大问 题‘酣。 2我国电力企业主辅分离辅业改制的背景及政策研究 2002年2月,国务院下发“五号文件”,确立了电力体制改革的总 体思路,电力体制改革应按照“厂网分开”、“竞价上网,主辅分离”、 “输配分开,输送分开”(电力输送和销售分开)等几个步骤进行,最 终建立规范、公正和高效竞争的电力市场体系,并决定由国家计委牵 头,成立电力体制改革工作小组,负责组织电力体制改革方案实施工 作。电力体制改革的指导思想是:按照党的十五大和十五届五中全会 精神,总结和借鉴国内外电力体制改革的经验和教训,从国情出发, 遵循电力工业发展规律,充分发挥市场配置资源的基础性作用,加快 完善现代企业制度,促进电力企业转变内部经营机制,建立与社会主 义市场经济体制相适应的电力体制。改革要有利于促进电力工业的发 展,有利于提高供电的安全可靠性,有利于改善对环境的影响,满足 全社会不断增长的电力需求。按照总体设计、分步实施、积极稳妥、 配套推进的原则,加强领导,精心组织,有步骤、分阶段完成改革任 务。电力体制改革方案的总体目标是:打破垄断,引入竞争,提高效 率,降低成本,健全电价机制,优化资源配置,促进电力发展,推进 全国联网,构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康 发展的电力市场体系。按照电力主辅分离改革实施意见》,“组织协 调主辅分离的实施工作”被明确写在《国家电力监管委员会2005年工 作要点》中。 2.1电力企业主辅分离辅业改制的背景研究 2.1.1电力企业主辅分离的简要回顾 1984年10月水利电力部在望亭电厂召开的第一次多种经营工作 会就定名为《全国电力工业管理体制改革现场会》,会议确定了在全 国电力企业中实行“一业为主,多种经营”的方针,把当时的“劳服企 业”统称为“多种经营企业”;次年第二次全国多经工作会上,又明确 了在全国电力企业中实行“~厂两制”(即全民所有制与集体所有制两 制并存)。 1988年成立能源部大会的同时召开全国电力多种经营工作会,能 源部党组明确了“发展多种经营是电力改革的重要组成部分”,要求全 国电力企业“把多种经营作为产业来抓”。1991年能源部党组又进一步 确定了“电为核心,多种产业,三大支柱,协调发展”的十六字方针, 并明确“电力多种经营要向产业化、集团化方向发展”。能源部党组 1992年大连多种经营现场会上向全国电力企业部署“三年减人一半, 提高‘两效”。仅1993年一年电力多经企业就接纳了主业支持多经工 作的全民职工14.9万人,使多经企业当年从业职工总数就达到67.6 万人。当时许多电力企业宣布“三年减人,一年完成”,企业达到“一 半人于主业,一半人干多经”。‘3’从此,电力多经企业一改过去以接 纳安置待业知识青年为主,变为配合电力体制改革、精干主业、接纳 主业全民职工为主。截至2002年期末国电公司统计多经企业中全民 职工总数为27.7万人。2002年2月,国务院出台5号文件,3月份 正式批准了《电力体制改革方案》,并决定由国家计委牵头,成立电 力体制改革工作小组,按照”先主后辅,先上后下,先易后难”的12 字方针负责组织电力体制改革方案实施工作。电力体制改革的总体目 标是:打破垄断,引入竞争,提高效率,降低成本,健全电价机制, 优化资源配置,促进电力发展,推进全国联网,构建政府监管下的政 企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。电力体制 改革的主要内容是:为在发电环节引入竞争机制,首先要实现“厂网 分开”,将国家电力公司管理的电力资产按照发电和电网两类业务进 行划分。发电环节按照现代企业制度要求,将国家电力公司管理的发 电资产直接改组或重组为规模大致相当的5个全国性的独立发电公 司,逐步实行“竞价上网”,开展公平竞争;电网环节分别设立国家电 网公司和中国南方电网有限责任公司。国家电网公司下设华北、东北、 华东、华中和西北5个区域电网公司,国家电网公司主要负责各区域 电网之间的电力交易、调度,参与跨区域电网的投资与建设;区域电 网公司负责经营管理电网,保证供电安全,规划区域电网发展,培育 区域电力市场,管理电力调度交易中心,按市场规则进行电力调度; 区域内的省级电力公司可改组为区域电网公司的分公司或子公司。在 “厂网分开”的改革中,还要对现国家电力公司系统所拥有的电力设 计、修造、施工等辅助性业务单位和“三产”、多种经营企业进行重组, 逐步与电网企业脱钩,进行公司化改造,进入市场。医疗和教育单位 按国家规定实现属地化管理。“三产”和多种经营企业可参加发电企业 的重组,也可以交由地方政府管理。为了对电力企业进行有效的监管, 国务院决定成立国家电力监管委员会,按照垂直管理体系,向区域电 网公司电力交易调度中心派驻代表机构。监管委员会的主要职责是制 订市场运营规则,监管市场运行,维护公平竞争;向政府价格主管部 门提出调整电价建议;监督电力企业生产标准,颁发和管理电力业务 许可证;处理电力纠纷;负责监督社会普遍服务政策的实施。2003 年1月,国务院正式批复了《发电资产重组划分方案》,在原国家电 力公司的基础上,成立了两家电网公司,5家发电集团公司和4家辅 业集团公司,它们分别是国家电网公司、中国南方电网有限责任公司; 中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国 电集团公司和中国电力投资集团公司:中国电力工程顾问集团公司、 中国水电工程顾问集团公司、中国水利水电建设集团公司和中国葛洲 坝集团公司(资产及行政划分示意如图1.1、图l--2)。 H c魁锈差簪戆l■一 Ⅱ集秘公司)l , 丽一 图1.1发电集团资产划分示意图 一国;卣一 图1--2国家电网公司划分示意图 然而在电力体制改革方案实施以来的四年中,除了第一年完成了 厂网分开,组建了国家电力监管委员会(下称电监会),接下来的改 革步骤很快被突如其来的“电荒’’打乱,保证电力稳定供应成为了电力 行业从上到下的最主要目标。与此同时,竞价上网、建立区域电力市 场的努力,由于相关改革措施的不配套,特别是国家电网公司的抵抗 而陷入进退两难的境地,最终导致其它各项改革措施也都止步不前。 2005年底,伴随着电荒渐行渐远,电力体制改革又重新启动并加 快进程。同年12月召开的中国电力体制改革领导小组第八次会议上, 又一次明确了改革方向,加快推进下一步改革。曾经在国家电网系统 留有920万千瓦装机的存量资产将通过拍卖变现,来解决辅业改制的 成本问题。但920万千瓦的存量资产到底要支持辅业单位哪方面的改 革,解决哪些问题还不是很明确。五大发电集团以及省级公司的主辅 分离至今还都没有真正展开。对陕西省电力公司来讲,辅业主要是省 级电力公司所属的设计、施工、修造、教育、科研等辅业单位,以及 分布在这些公司的许多“三产”和多经企业,银河集团就是其中之一。 2.1.2电力企业主辅分离的背景思考 在国企改革20年中,中央确定了一系列重大改革方针政策,如 提出:国企必需建立现代企业制度,成为“两个实体”,实现“两个根 本性转变”;提出国有企业要“有所为,有所不为”,国有投资要“有进 有退”;提出要实现“公有制为主体、多种所有制经济共同发展,公有 制实现形式多样化”等。电力企业通过改革并大力发展多种经营,为 实现上述方针和目标,改革传统电力体制,解除生产力的羁绊,取得 了显著的成果。改革20年,电力装机容量从1987年的l亿千瓦,1995 年的2亿千瓦,到2000年达到3亿千瓦,生产能力翻了三番。而电 力职工从业人数在这期间非旦未相应成倍增加,反而在1987年l亿 千瓦时的职工总数水平上,转移30万人到多经企业,为电力工业发 展解决了大问题,为确保电力安全生产、稳定做出了重要贡献。对照 国家统计局当年公布的“全国20个工业主要行业经济指标”,电力多 经企业从业职工总数在全国20个工业主要行业中排第十三位,高于 石油加工、炼焦、橡胶加工等八个行业全国从业职工总数171。 纵观电力辅业的发展对推进电力改革、促进电力发展、推动电 力企业走向市场都发挥了无可替代的作用,特别是20年来解决和安 置了80万人就业,这一数字是举足轻重的。同时通过对电力体制改 革背景的分析,电力多种经营也必须随着国际、国内市场发展变化和 电力体制改革进行调整重组,建立新的运营体制和管理机制。因为电 力多种经营企业由于长期得不到政策性扶持,大多数多经企业掌握的 资金少、质量差、缺乏积累,实力弱,没有形成自己的核心竞争力和 市场独立生存发展能力,1996年12月按照国务院清产核资得出的结 果,全国电力多经企业产生以来的十三年中,电力主业以各种形式扶 持多经的资产、资金,核定为多种经营企业集体资产总额为37.4亿元。 按照当时多经企业中的全民职工34.56万人计算,人均只有1.08万元; 如按照多经企业全部从业80.12万人计算,人均只有4633元1。清 产核资以后的电力多经企业在“转机建制”的漫长过程中,由于认识和 制度上的原因,90%以上的电力基层多经企业再没有得到国有投资和 国有资产的资助。现有电力投入主业以外业务经营的195.2亿元国有 投资,90%以上都投在各区域网公司、省网公司层面的主管业务部门 直控的国有独资公司中,造成大多数电力多种经营企业“先天不足, 后天失调”,没有核心竞争力。以陕西电力银河集团为例,在“转机建 制”过程中,只是将陕西电力公司下属的很多修造企业如西安线路器 材厂、电力机械厂、银河自动化仪表公司、电缆厂等企业统-N银河 集团管理范围内,其企业内部的机制并没有做任何变化。由于在认识 上畏期没有把多经企业作为市场经营的主体来对待,银河集团并没能 按照市场要求建立起现代企业制度和运营机制,停留在原来的体制状 况,在已往同主业的“你中有我、我中有你”的体制结构中,一切还在 按照行政部署坚持内部运营。改制的过程,实际是妥善处理电力体制 改革中重大疑难问题的过程。 2.2电力企业主辅分离辅业改制的政策研究 电力改革领导部门明确和肯定“电力体制改革调整重组辅助性业 务单位和‘三产’和多经企业不是以下岗分流为目的,而是要通过体制 转换和制度创新,构建新的电力主业、辅业市场”。十六届三中全会 确定的“使股份制成为公有制的主要实现形式”的决定,将为我国国企 改革的理论、部署和政策带来重大突破,将成为国企改革的新战略。 今后国企改变单一国家所有制为多元投资的股份制,精干主业、放开 搞活辅业已成为国企改革的必然趋势。但是国家电力改革领导小组批 复已经实施的国家电力公司(2000)391号文件中明确“为确保职工队 伍稳定,明确在‘三产’、多种经营企业工作的全民职工身份不变,主 办单位按国家政策规定对‘三产’、多经企业已提供的支持不变。”国家 电网公司第一次办公会上也表示:“对于主业支持‘三产’企业的人员可 以采取合理的政策措施,使他们稳定在三产企业工作,将来退休后再 回到主业。”这些都说明了电力企业决策层深受贯性思维的影响,并 不符合国务院5号文指出的:“电网企业经营主业以外的业务要按照 规定程序报经国家有关部门批准,并与电网企业分开核算”的规定和 要求,作者个人认为从根本上不可能实现精干主业和主辅分离改革的 目标。所以电力企业要下决心从根本上改变过去长期延续的多经企业 与主办单位为同一行政单位和编制的做法,在多经企业与主办单位之 间实施“账目分立、人员分开、企业分设”的体制改革,建立起多经企 业新的运营体制,并使调整重组后的多经企业具有自立于市场的基本 条件和能力,在市场竞争中能够独立生存发展的法人实体。 2.2.1政策内涵 电力体制改革的目标是构建符合市场经济要求的电力市场。改革 20年中,国家改革电力体制诸如:水电部改电力部、电力部又改水电 部、改能源部、又改电力部、改国电公司先后己经六次。实际大家都 在总结经验,都在想如何能把改革的事情办的好一些。当前,有一点 是相通的,面对国内外市场经济变化趋势和电力体制在改革,电力多 经企业固有的体制结构是难以为继了,因为它涉及几十万职工的切身 利益,它直接关系着电力的安全、稳定,也关系着电力体制改革的整 体成果。十六届三中全会做出《中共中央关于完善社会主义市场经济 体制若干问题的决定》,明确了“使股份制成为公有制的主要实现形 式”,以及“以明晰产权为重臭深化集体企业改革,发展多种形式的集 体经济”,这一决定精神对电力体制改革,调整重组多经企业的部署 将产生重大影响。如何深刻领会中央《决定》精神和部署,进行总体 设计、分步实施,做好新组建“主业市场”和“辅业市场”结构部署,调 整重组好电力辅助性单位和“三产”多经企业,决不是一蹴而就的事。 国家电力改革领导小组办公室2002年12月31日曾就电力体制改革 的总体目标向媒体作过解释:“电力体制改革的目标绝不是以下岗分 流为目的,而是要通过体制转换和制度创新,构建与社会主义市场经 济体制相适应的电力体制,更好地促进电力工业的健康发展”。所以 我认为,按照“三个代表”和“三个有利于”的精神和标准衡量,这个解 释是精炼准确的。 2.2.2政策演变与政策现状 随着电力体制改革的不断深化和主辅分离政策的不断调整,电力 体制改革领导小组协同其他相关部委给出初步意见,按照《中华人民 共和国公司法》和其他有关法律法规的规定,可以通过合资、合作、 出售等形式,逐步实现辅业产权主体多元化。第一,对改制单位规模 较大,主业关联密切,属于企业战略规划的重点支持业务,需要集团 公司保持控股地位的,可改制为国有控股实体;对企业战略规划需要 保持以产权为纽带的改制单位,可改制为参股或相对控股的法人实 体;对具备一定市场生存能力的改制企业,可直接改制为非国有法人 控股的法人实体;对暂时不具备上述条件的改制企业,可保持国有法 人的控股地位,但必须产权明晰、独立核算、面向市场、自负盈亏。 第二,组建个体或合伙经营小型企业。富余职工个人或合伙,通过拍 卖、租赁等形式获得”三类资产”,组建个体或合伙经营小型企业。主 体企业依法与职工解除劳动合同并支付经济补偿金。第三,移交当地 政府管理。将国有电力企业兴办的中小学、公安、消防、居委会和离 退休人员管理等社会职能单位、资产和人员剥离出来,移交当地政府 管理。而且国家电力公司(2002)391号文件已经明确:国家批准的 部分发电资产股权920万千瓦、还有一个640万千瓦,是划归改革重 组中设立辅业集团公司和支付部分必要的改革成本。从理论上讲,电 力体制改革中的主辅分离政策已经具备可操作的基础,我认为如果调 整重组电力公司多种经营企业所须的“必要成本”安排落实到位,完全 可以按照“总体设计、分步实施、积极稳妥、配套推进”的原则,有步 骤,分阶段完成。 3电力企业辅业改制现状调查及银河集团现状分析 3.1电力企业辅业改制现状调查 3.1.1世界电力体制改革中主辅分离辅业改制调查 随着世界电力工业的发展,大多数国家尤其是发达国家已形成了 庞大的电力工业体系。电力工业所面临的问题,不再是高速发展,而 是如何提高质量和降低电价,为国民经济提供优质廉价的服务。在这 种情况下,必须打破垄断,使电力工业更加灵活和经济,以适应用户 的需要;通过竞争,使能源得到更合理配置,使电力企业降低成本。 在这一改革中,虽然各国所采取的具体方案有所侧重,但改革的基本 取向是:打破垄断、开展竞争、提高效益、降低电价和改进服务。通 过对电力资源的合理优化配置,最终实现电力企业自身利益和社会效 益的最大化,从而为用户带来更大的利益。 以欧共体各国为例,如法国、比利时等国有很大的富余容量向国 外输出,意大利、荷兰等国则要从国外购电。随着欧共体的一体化进 程,为了充分利用现成的电力资源,实现各成员国之间资源互补,让 用户得到廉价的电力供应和更好的服务,必然要求各国开放电力市 场,建立统一的欧共体电力大市场,以形成更大的竞争空间。为了适 应电力市场开放,各国正抓紧制定相应的法律法规,各大电力企业也 积极进行组织结构和管理系统的调整,不断进行技术更新,努力降低 成本,改善服务,稳定用户,争取竞争优势。开放电力市场,主要是 允许发电、配电和用户自由接入电网,放开电力系统的发电端和配电 端,形成发电厂商之间的充分竞争,让用户享受廉价高质的电力供应 和优良服务。用户是核心,首先在电力系统配电端,让用户获得根据 价格、服务条件自由选择供电商的权利。独立的大用户既可选择由配 电厂商供电,也可选择直接由发电厂商供电。配电厂商作为众多小用 户集合的大用户,也可自由选择发电厂商批量购电。用户获得自由选 择供电商的权利后,将对配电厂商产生强大的压力,迫使其改善供用 电管理和技术状况,减少损耗,降低供电成本,改善服务。在发电侧, 发电厂商竞价优先上网销售,竞争表现得相当激烈,真正体现优胜劣 汰,实现电力资源优讫配耋,逮使所有发电厂鬻麓强科学管理,麓快 技术进步,节能降耗,降低发电成本,争取竞争优势。电网在电力市 场中发挥传输电力商品的作建,担当用户和发电厂商之闻进行电力鼹 品交换的媒介,按照规定li叟取电力传输费(过网费),电网调度服务 于电力商品交换的合同条件。电力在时间和空间上的分配等完全由市 场行隽决定。这群,在电力充分市场纯窝毒场充分开藏嚣,电爨耧逛 网调度在原来垄断体制的电力系统中与发电、供电的关系将发生逆 转,由原来鲍圭寥地位转囱履行服务功缝。目{l罄,德、法、意、比麓 国都已做出允许大用户自由选择供电厂商的规定。法国从1997年1 月1日起,就允许年用电薰4000万予瓦时以上的用户自凼选择供电 厂裔;从2000年l秀lg怒允许年赠电量2000万千瓦辩以上兹孛参 用户集合的大用户,也可自内选择发电厂商批爨购电。用户获得自Elj 选择供懑企业的蚊裂后,将辩配电厂舞产生强犬戆压力,逑馒其改蔫 供用电管理和技术状况,减少损耗,降低供电成本,改善服务。一般 来讲,投资者总倾向把本企业生产的呶力进行优先销售,这样系统内 配电荤豫就不能瓯圭投入廉价酌外部电力,发魄单位之间也没有竞争 的条件,发、配电单位的个体优势无法发挥,对要求接入系统或借网 过路懿终部电力也不会给予公正豹待遇,用户也无法选撵裂戆攥窀 商,从而导致企业市场份额的损失。因此,为了适应竞争的需要,对 发、输、配、调一体化垄断经营管理的电力企业,必须按照发、输、 配各环节在电力系统和市场中的功蘸分工,送行企监组织结梅的调 整,实彳予厂网分开、输配分开,主辅分离。把发电单位、中低压配电 系统分戮设立为独立法人,使之戎必粪歪麓毒场竞争主髂。高压输瞧 系统及其调度参与市场竞争,但与发电、配电分开后必须独立经营, 收过网赞。调度服务费,也必须设立为独立法人,这样就同时解决了 调度独立的问题,易于实现调度的公平、公开、公正。至于电网运行 的安全性,在发、输、配、调分开经鬻后,则由系统各环节经营者依 蘩l獯关法律法魏、行盈标准秘合同条锋,曝酶器自酶责任,共露承摆 16 义务。所以国外由于电力市场的较早开放而主辅分离在市场上自动进 行了资源的整合和重组,并没有形成我国电力市场改革过程中的这种 全范围主辅分离改制浪潮。但我国电力体制改革的最终目的和国际电 力改革方向是一致的。 3.1.2其他行业体制改革中的主辅分离辅业改制调查 以煤炭行业为例,煤炭行业和电力行业一样属于能源垄断行业, 从1993年开始,国家就对国有重点煤矿逐步放开煤价,使其成为市场 主体,推行了煤炭生产、多种经营、后勤服务分线管理,逐步实施企 业公司制改革,1995年郑州矿务局改制并组建郑州煤电股份公司首先 成为上市公司;1998年改革煤炭管理体制,中央财政煤炭企业大多下 放省级地方政府管理,推进了政企分开;实施债转股、关闭破产、辅 业分离改制和移交企业办社会职能等政策,促进了企业制度创新。据 肥城矿业集团公司调研,主要采取了五种形式: 一是实施债转股。主要是对其3个煤矿改扩建和技术改造的长期 借款71435万元实施债转股,与信达和华融资产管理公司联合组建了 “山东东岳能源有限责任公司”。使集团公司资产负债率由62.59%降到 31.17%,每年减少贷款利息支出5000万元。 二是对所属中小企业进行股份制改造。肥城矿业集团公司对所属 工程处、机械厂、钻探队、水泥厂和原南高余煤矿等二级单位,逐个 进行规范的股份制改造。在清产核资、资产评估上,坚持了合理公正 的原则,既不让国有资产流失,也不让职工吃亏。在股权设置上,既 要经营者适当多持股,同时考虑职工的经济状况和心理承受能力,合 理设置股权结构。在法人治理结构产生上,按公司法要求坚持民主原 则,由股东推举候选人,由股东大会进行差额选举。 三是对衰老矿井实施关闭破产。肥城矿业集团公司对所属3个资 源枯竭煤矿实施关闭破产,涉及职工和离退休人员19885人,资产总 额34109万元。按照国家规定有关政策破产后,国家拨付财政补贴 76368万元。已完成2个矿破产工作,有效资产重组后运行状态良好。 四是新上项目吸纳外资和社会资本。肥城矿业集团公司新上项目 一律实行新体制、新机制,不再搞国有独资企业,全部实行股份制或 股份合作制。新建年产400万吨的梁宝寺煤矿,由当地政府以土地作 价入股、矿区职工成立持股会募集资金、引进外资和集团公司投资形 成多元投资主体的有限责任公司。 五是积极推进主辅分离和民营化改革。肥城矿业集团公司制定主 辅分离辅业改制实施方案。大力实施股份合作制改造,实现部分国有 资产和民营资本的产权置换。大力推进民营化进程,对资产50万元 以下的厂网点,鼓励职工个人或合伙买断。进行三线分离改革,部分 生活服务单位实行独立核算,模拟改制,为主辅分离改制奠定基础。 煤炭行业通过科学界定煤炭主业、支柱产业和辅助产业,以产权 为主要联接纽带,构建母子公司管理体制,并通过产权置换、重组、 参股等多种形式,发展与煤炭主业紧密关联的产业链,取得规模经营 效益。例如:永城煤电集团公司大胆引进战略投资伙伴,实现产权多 元化,成为其企业做大做强的有效途径。通过第一步牵手上海宝钢在 永城成立河南正龙煤业有限公司共同经营原永煤集团所属城郊煤矿 和选煤厂,该项目总投资12亿元,永煤集团以实物资产出资占65%, 宝钢以现金出资占35%。第二步牵手武钢等9家投资伙伴,对所属陈 四楼、车集两个煤矿及选煤厂进行股份制改造,成立了龙宇能源股份 有限公司,该项目总资产2l亿元,永煤集团以净资产出资占71.43%, 其他投资伙伴以现金出资占28.57%。这两次联手不仅实现了产权多 元化和融资目标,而且形成了煤钢联姻和市场保障。第三步牵手巴西 最大的铁矿砂生产CVRD公司和上海宝钢组建中外合资股份制企业, 对龙宇能源股份公司增资扩股,整合永煤集团控股或参股公司的煤炭 主业,积极筹划境内外上市。 同样,枣庄矿业集团公司与信达、华融资产管理公司及国家开发 银行共同签订了债转股协议,债转股额度18亿元。集团公司剥离优 良资产评估为12.1亿元,债转股后注册总资产30.1亿元,其中集团 公司占40.12%,并在2002年12月召开了新组建的“山东中兴能源有 限责任公司”创立大会。2003年集团公司完成了开发银行6.4亿元的 股权回购,达到控股61%。为减少管理层次,实行集团公司和中兴能 源公司两个法人代表一套管理机构,并不断创新企业内部管理体制和 机制。 还有兖州矿业集团公司将集团公司的煤炭生产、洗选加工、销售 业务以及为煤炭生产服务的物资供应、综机设备管理、矿山救护等业 务重组,以发起设立方式进入兖州煤业。重组后,兖州煤业股份有限 公司由南屯矿、兴隆庄矿、鲍店矿、东滩矿、济宁二号矿和为煤炭生 产直接服务的综机设备管理中心、物资部、运销部、救护大队及公司 本部11个处室等组成。除重组上市公司外,对所属51个独资、控股 的生产经营单位,按照《公司法》规定进行改制和重组,分别改造为 独资子公司和控股子公司,形成了母子公司新型产权关系和组织形 式。 3.1.3我国电力体制改革中主辅分离辅业改制现状 主辅分离,首先要明白一个最基本的问题,那就是在电力行业中, 那些是主业,那些才是辅业?在目前情况下,对于发、输、配、售的 业务属于主业范畴,宾馆、医院、学校和其他多种经营企业属于辅业 范畴,行业内均无异议;但电力设计、施工、修造等辅助企业究竟应 纳入主业还是辅业,仍存在广泛争议。在基本达成共识的《电力主辅 分离改革实施意见》中指出,本次主辅分离改革的重点主要是针对电 网部分资产的重组。电网的主营业务是发、输、配、售四个环节。那 么,电网公司包含的辅业业务除了学校、医院等与电力毫不相干的资 产,主要是电力设计企业、电力修造企业、电力施工企业、电网送变 电企业及部分发电项目。发电集团公司的辅业,主要是指检修公司和 多种经营企业。“改到深处是产权,改到痛处是身份”,电力辅业改制 涉及产权关系和劳动关系,是国有企业最深层次的改革,关系到改制 员工的切身利益,政策性强,操作难度大。随着这几天电力体制改革 的改改停停,目前除了在国家层面分成了五大发电集团、两家电网公 司,两大辅业集团,省级的电力辅业除学校和医院分离出去外,其余 还在观望过程中。 3.1.4国内同行业企业改制现状调查 作者通过在对国内几个电力省级电力公司的走访,发现阻碍主辅 分离改制工作推进的最突出矛盾在于辅业单位普遍存在的市场化运 作能力低下、职工对改制后企业的业务发展信心不足等问题。长期以 来,受益于电力行业的垄断特性,电力辅业企业一直享受着垄断市场 带来的利润与福利,既感受不到来自外部市场竞争的巨大压力,也缺 乏自身改革创新的内在动力,导致很多电力辅业企业的市场化运作能 力严重不足。随着电力主辅分离改制工作即将全面推开,电力辅业企 业无疑面临巨大的威胁和挑战!因此,电力主辅分离改制工作必须紧 紧围绕市场化运作能力的培育和提升这一中心点,从体制、机制和观 念三个层面对改制方案进行系统筹划,有序推进,方能有效化解改制 阻力,达成改制目标。本文借鉴了一些国内其他电力同行的改制经验, 并做了详细的调查,现列举几个典型的改制案例: 案例1:合理选择产权改革模式,打造自主经营、自我发展的市 场竞争主体。 A电器设备有限公司原为一市电业局下属供电设备厂,在改制 前,该厂业务来源长期依赖于电业局,虽然效益尚可,但作为电业局 的附属企业,该厂的使命更多地定位在为主业服务和安置职工等方 面,经营管理自主权受到局主业行政化色彩浓厚的管理体制束缚而难 以真正落实,企业自身积累不足,也缺乏开拓市场、自我发展的意识, 始终难以实现从安置型和福利型企业向规模效益型企业的跨越。随着 电业局物资采购环节的日益规范化和市场化,该厂的局内市场份额开 始遭到蚕食,企业逐步意识到主业的垄断保护绝非长久之策,安置、 福利也决不是企业的存在理由,而通过体制、机制改革,促进自身市 场竞争能力的提升,才是企业生存发展、职工长远利益得到保障的根 本出路。 该厂开始酝酿在局系统内作为首家辅业改制企业进行试点。在考 虑产权改革模式时,当时存在两种意见,一种意见认为应该采取职工 持股模式;另一种意见认为应该考虑合资模式,引入有实力的外部股 东。对此,局主业以及该厂的相关领导非常慎重,经过利弊权衡,最 终选择了后一种改革模式,与江苏省的一家同样从事电力设备生产的 民营企业进行合资。从改制后企业运作的实际状况来看,选择合资模 式无疑是非常正确的决策。江苏这家民营企业的进入,不但带来了产 品、技术以及外部的市场资源,同时也引入了一位有经验有魄力总经 理,带来了市场化的经营管理理念,有效推动了内部经营机制的转变。 更为重要的是,外部股东出于对自身权利的维护,非常关注企业定位 的转变,一方面要求改制后的企业不能继续承担过去安置性和福利性 的功能和使命,另一方面,要求强化股东会、董事会在企业决策体系 中的作用,改变传统多经管理体制下形成的行政化、指令性管理模式。 改制后企业作为“独立经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人 实体和市场主体的地位逐步得到确立。该企业在改制完成后仅仅三年 时间内就实现业务收入和利润比改制前翻了一番,企业活力和市场竞 争能力得到很大提高,职工对企业的信心也相应增强。 通过这则案例的调查和研究,我们发现电力辅业企业在主业管理 体系下普遍处于从属地位,承担着安置性、福利性等与市场竞争主体 不相符的功能与使命,作为“四自企业”的独立法人地位难以真正确 立。从产权制度层面的改革入手,在此基础上建立与完善现代企业制 度,无疑是突破传统体制束缚的一条有效途径。但是,我们必须清醒 看到,产权制度改革是手段,而非目的。在产权制度改革过程中,必 须站在企业长远发展的高度,以有利于企业市场化运作能力提升为根 本出发点进行方案设计。对此,上面的案例无疑做出了一个很好的诠 释。与上述案例形成鲜明对比的是,目前有不少电力辅业企业出于某 些既得利益的考虑,在改制中往往倾向于采取职工持股模式,改制后 企业与主业在业务、人员乃至于管理关系上均未发生实质性改变,这 样“换汤不换药”的改制模式不但效果不佳,而且股权结构上存在的先 天缺陷也给改制后企业的规范运作埋下新的隐患。 案例2181探索内部机制创新,树立市场导向和业绩导向。 B集团公司前身为一家供电公司下属的多经企业,于2000年进 行改制,成为由供电公司职工持股的股份制企业,近年来该企业借助 与主业的特殊纽带关系,通过并购等手段实现快速发展,目前已经发 展成为拥有10余家分子公司,业务领域涉及能源开发、电力工程、 电气设备、房地产、金融、通信的多元化投资集团公司。 该集团公司虽然已经从体制层面完成了产权多元化改革,与主业 在资产关系上彻底分离,但传统电力多经企业经营管理模式对企业的 影响仍然根深蒂固,一些深层次矛盾和问题尚未得到解决,严重阻碍 了企业的进一步发展。首先,几年来企业成绩和效益的取得,仍然主 要依靠主业市场以及主业提供的各种扶持,集团下属各分子公司的经 营者在考虑本企业的发展时,普遍存在眼睛向内,盯着主业要市场、 要扶持的现象。由于拓展市场化业务的付出大、风险高、见效慢,经 营者们对此的积极性普遍不高。与改制前相比,企业市场化运作的能 力提升缓慢,企业对主业的依赖意识依然严重,这种状况的存在,违 背了改制初衷,必须采取措施加以扭转。其次,在人员管理方面,过 去作为多经企业时存在的“双重标准”现象依然在集团公司延续,一方 面严重影响内部公平性,无法引入和留住外聘的人才;另一方面,在 集团公司工作的电力正式职工难管理的问题也无法得到有效解决,干 好干坏一个样,与主业职工之间在收入上盲目攀比,严重影响了集团 公司按照市场化要求构建自身的用工分配机制。 针对上述集团公司发展中面临的问题,集团公司高层痛下决心, 决定从改革内部用工和人员激励约束机制入手,促进职工观念转变, 最终实现提升整个集团公司市场化运作水平的目的。 首先,在集团下属各分子公司中选择条件相对成熟的六家企业经 营层推行年薪制,在年薪水平的确定上与主业薪酬体系完全脱钩,在 年薪结构上,引入了中长期激励因素,将经营者收入与企业中长期发 展挂钩,在考核指标的选择上,突出了经营效益指标和市场化开拓成 果指标,引导经营者关注经营业绩和市场化业务的开拓。年薪制实施 第一年,各试点企业利润总额平均比上一年度增加近30%,主业外市 场收入占总收入的比重平均比上一年度增加8%,年薪制试点的效果 初步显现,目前集团公司已经在母子公司两级经营层全面推行年薪 制。 其次,在集团下属一家市场竞争压力比较大的工程公司内部根据 市场化运作要求,进行全面的组织结构优化和薪酬绩效考核体系设计 工作。在组织结构优化中着重充实了市场部门,并在组织结构优化的 基础上定岗定编,打破电力正式职工与外聘职工身份界限,实施全员 竞聘上岗;在薪酬与绩效考核体系设计中,实现薪酬考核体系与局主 业完全脱钩,将电力正式职工由于历史原因形成的高出市场同等水平 的工资福利部分作为“封存工资”保留,在此基础上全面引入岗位绩效 工资制度,实行“同工同酬、同岗同酬”,在企业内部初步确立凭责任、 业绩和贡献取酬的分配理念;在改革推进实施过程中,高度重视内部 宣传,营造改革氛围,通过专家讲课、内部座谈、个别谈心等方式, 讲企业面临的竞争形势,讲企业发展与职工个人利益的关系,讲内部 机制改革的必要性和迫切性,引导职工理解和支持此项改革工作。内 部改革实施一年多以来,职工的责任心和主动性明显增强,该工程公 司的业务规模和经营效益的增长在集团各分子公司中名列前茅,成为 集团公司重点支持的支柱企业。 通过这则案例的调查和研究,我们得出电力主辅分离改制确实是 一项系统工程,体制层面的改革能够为电力辅业企业走向市场创造一 定的条件,但是体制层面的改革并不必然带来企业市场化运作意识和 能力的提高。通过机制创新,进而促进职工观念转变,才能够最终促 使电力辅业企业从被动适应市场竞争变为主动参与市场竞争,实现从 依附于主业生存的企业向自主经营、自我发展的市场竞争主体的转 变。对于业务主要依赖于主业、内部管理体制和运行机制的市场化程 度还比较低的许多电力辅业企业而言,主辅分离改制既是挑战,也是 企业摆脱主业从属地位、打造市场竞争能力的难得机遇。只要能够站 在企业长远发展和维护职工长远利益的高度,以提升企业市场化运作 能力为出发点,从体制改革、机制创新和观念转变三个层面对改制工 作进行系统筹划,就一定能够争取到多数职工的理解和支持,顺利完 成改制工作,最终使企业走上良性健康发展的道路。 3.2银河集团企业概况及企业现状分析 3.2.1银河集团及其下属企业概况 陕西银河集团有限责任公司是由陕西省电力公司控股,陕西银河 科技投资有限责任公司、陕西省电力投资有限公司、西北电力开发公 司参股的大型集团公司,公司成立时注册资本2亿元,总资产5亿元。 2005年后,形成了以陕西银河投资公司为核心,以9个银河系列子公 司为控股单位及其他20家企业为参股单位的大型电力辅业集团,拥 有总资产38亿元,每年可实现营业收入30亿元,利润近2亿元。银 河集团公司(集团)的经营范围涉及资产(资本)运营、电力高科技、 现代网络与信息、金融债券、资源开发利用、体育文化等多个领域, 其产业结构为:电力高科技(仪表、自动化、信息)、环境保护工程、 旅游及房地产开发、陕南汉江水电及陕北煤电资源开发利用、技术咨 询服务、生态农业建设等,下属企业有:陕西银河电力自动化股份有 限公司;陕西银河电力房地产开发有限公司;陕西银河电力仪表股份 有限公司;陕西银河电力矿业有限责任公司;陕西银河远东电缆有限 公司;陕西汉江水电开发有限责任公司;陕西银河环保科技有限公司; 陕西地方电力发展有限责任公司;陕西银河电力开关有限责任公司; 银河乒乓球俱乐部等。新建的银河电力科技产业园位于高新开发区唐 延路,目前主要集中了银河集团下属的电力设备生产厂。主要产品为 自动化仪表,自动化控制设备,环保设备,开关控制柜等,客户基本 为陕西电力公司网局内企业,辐射能力仅为西北电网公司下属的甘 肃、宁夏等省份。现将下属几个主要企业的情况做一些简单介绍: 陕西银河电力开关有限公司坐落于西安高新开发区,是在原西安 埃尔凯电器有限公司的基础上经整体改制,由陕西省电力公司电力银 河集团、德国阿海珐(原ALSTOM公司)、许继集团有限公司、陕西 开关厂、宝光集团有限公司共同出资,按照现代企业制度合资组建的 中外合资企业。公司的主导产品分为三大系列:一、高压电力开关, 以引进德国阿海珐公司技术生产的(35.110Kv)GL系列高压开关产 oCK等系列低压开关柜;三(10.35KV)户外柱上开关、无功补偿装 置及箱式变电设备。从企业规模和产品品牌知名度等方面来讲,不如 西电集团下属的西安高压开关厂,十五期间由于陕西电力公司城网改 造项目较多,所以产品还有一定的市场,但自从电力体制改革开始, 主辅分离的说法开始在电力系统蔓延后,电网公司对其产品的订单大 大减小。目前产量严重萎缩,企业经营困难。 陕西银河景天电子有限责任公司是由陕西银河投资集团公司和 西北电力试验研究院为主要发起人共同投资成立的高科技企业。公司 以电力监测与控制设备为核心产品,主要致力于电力监控设备、工业 仪表与设备的开发、生产、成套设计、销售;国内外多种先进的电力 仪器仪表的代理分销、服务业务;电子和机电产品、电子元件及电力 耗材的销售;以及与上述业务相关的工程承包、安装调试,技术转让、 咨询、服务、培训业务。先后获得“高新技术企业认证”、“软件企业 认定证书”、“软件产品认证证书”、“计量器具样机试验合格证书”、“制 造计量器具许可证”等资质,并建立了科学规范的管理制度和符合国 际标准的质量保证体系。此企业从组织机构上看还比较健全,但是其 作为西北电力研究院的一个关联单位,电研院本身就是省电力公司的 辅业,那么银河景天的企业运营本身就是依附于电研院而生存,所以 企业根本就谈不上规模和效益。 陕西银河电力仪表股份有限公司,是陕西电力银河集团公司控股 的龙头企业,公司注册资金2000万元,是国内高科技电能表生产的 重要基地,拥有国内最先进的现代化全封闭标准厂房、设施,具备一 流的工艺水准,配备有高素质的科研、技术、生产和管理人员。在电 能表的生产流程中,全部实现了检测、走字自动化;监控管理系统网 络化,公司生产的单项电子式电能表、三相电子式电能表、低压载波 集中抄表系统等八大系列、近百种规格的产品,其产品的辐射力度只 有西北五省,年产量100万只电子式单向电度表。但是对于技术含量 高的三项复费率表、IC卡智能电度表等产品则生产量非常少。电度表 这种产品受技术规约的限制,国内现在生产电能表的主要有三家,分 别是长沙的微胜、杭州的三星、浙江的华立,而且在行业内形成其技 术标准,用户一旦采用,则受其技术规约限制,即使是升级改造,也 必须使用它的产品,所以产品的垄断能力很强。而银河仪表采用微胜 规约,而且很容易被别人的产品替代。这几年随着产品的不断升级换 代,加上电力体制改革的影响,省级电力公司对于银河集团的扶持力 度逐年减弱,造成目前其产品外销市场不断萎缩,而且技术人员也大 量流失,丧失了产品技术核心竞争能力。原来给各市县级供电企业供 货由于是关联企业,所以应收帐款量非常大,造成企业运作困难。 3.2.2银河集团发展现状分析 从产权结构层面看,银河集团属于国有独资或一股独大的产权结 构,导致企业难以建立起规范有效的治理结构。其主管部门沿用计划 经济管理体制下管理企业的模式,直接或间接地管理和干预企业的日 常经营和投资。按照《公司法》要求,企业总经理产生应由董事会聘 任,但实际上上级部门直接任命或者参与任命的所占比例较多,“越 位施权”现象较为突出。与此同时,少数企业长期形成的依赖主营业 务(电力生产和销售)的观念根深蒂固,不习惯也不愿意完全自主独 立经营,而且主动找“婆婆”(电力公司和电网公司)攀高枝的情况也 同样存在,且董事会成员与经理层人员高度重合,难以形成制约关系; 监事会活动不规范,不能实施有效监督;改制后运行机制并未转变; 新老三会还存在许多矛盾;经理未完成从“企业管理官员”向职业化企 业家的转化,形成“政企、政事、政资”不分。致使企业产权制度改革 只能依靠政府l临时机构组织实施,企业的联合、重组、分离、拍卖、 破产等资产流动无法有效开展,公司的战略性重组和布局调整难以顺 利进行,但电力体制改革的深化和主辅分离、主多分离的政策刚好给 了其发展的机遇。 4银河集团改制方案设计 4.1银河集团改制方案的设计思路及理念 陕西电力银河集团公司是在原西北电力实业发展总公司的基础 上通过增资扩股重新组建的。为配合全国电力系统全面改革的大背 景,实施主辅分离的改制政策,从改制方案的设计上必须促使银河集 团未雨绸缪,运筹帷幄。 改制的方案的设计思路及理念为:如果把银河集团中的所有业务 单元看成是一个个的星座,采取“银河战略”,通过“银河战略”的力量 推动着银河星系的持续高速旋转。“银河战略”就是以“坚持改革,加 快发展”为基础的五项措施:第一,调整产业结构、调整产品结构; 第二,培植龙头产业、培植支柱产业;第三,跨所有制、跨行业、跨 地区、跨国;第四,引进技术、引进资金、引进管理、引进机制;第 五,发展高技术、高效益、高附件值、低成本、低投入的产业。也就 是坚持改革是最基本的思路,加快发展是永恒不变的目标。通过“银 河战略”的指引,加快银河集团改制步伐,确立以多元化、规模化经 营的发展框架,盘活其下属的电力高科技、能源、房地产、体育文化 四大支柱产业资本,并在本行业做大做强。而且四大支柱产业中,电 力高科技产业是最活跃的因素,是整个“银河战略”的龙头。 4.1.1建立以市场为导向和以经营为主的现代企业制度 银河战略的五项措施,归根结底就是建立以市场为导向的和以经 营为主的现代企业制度,以企业价值最大化为目标,寻求企业最优经 济规模。按照现代企业制度的要求,以决策中心、利润中心、成本中 心的体制构想,完善法人治理结构,建成科学、合理、规范、现代化 的,运转协调、有效制衡的母子公司体制。现代企业制度最明显的特 征就是建立规范的法人治理结构,从根本上解决所有权和经营权的分 离。实行以股份制为主要实现形式产权制度改革,实现出资人到位、 权责明确、相互制衡、监督有效的法人治理结构,推进银河集团公司 所属企业股份制改革和重组。通过转换经营机制,以业务整合与资产 重组为突破口,将集团公司投资传统能源产业和电力高科技产业业务 剥离,实行股份制改造,争取电力高科技产业成功上市,实现融资。 需要特别提出的是在公司治理和董事会建设中,制度是基础,董事是 关键,而董事会发挥作用的关键在于运作。加强制度建设、调整董事 会的人员构成、促成其更好运作、加强董事的管理与培训是推进银河 集团公司公司治理工作的几个重要环节。 4.1.2建立合理的产业定位及发展战略 银河集团改制过程中就是要按照产业定位理论,准确定位,精心 锤炼,重拳出击,走专业化分工与协作的技术创新之路,以独特的核 心技术占领市场,做大市场。 目前全球的产业化定位和发展战略大致有几种模式,但银河集团 模仿的模式只有一种:就是以大企业为核的专业化。以大企业为核的 专业化是发达国家或地区企业普遍采用的企业产业、产品定位战略。 山东鲁能走以大企业为核的专业化分工与协作之路为银河集团提供 了许多有益的启示,早在1999年,山东电力集团公司下属多元化产 业总资产达到298亿元,实现总收入131亿元,实现利税17.17亿元。 1999年10月,由其作为控股方成立山东鲁能集团,注册资本88600 万元,主要管理山东电力集团的多元化产业,下辖18个专业公司, 391家独立法人单位,已在金融证券、信息通讯、商贸旅游、工业实 业、矿业开发、房地产、体育文化和农业等领域形成一定产业规模。 但是,从2006年年底,传出来鲁能集团秘密改制,由北京两家控股

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